导读：

骏马快而不脱缰，企业强而风险可控。如何在企业跨越式发展进程中实现风险可控、管理水平提升，是当下集团企业发展面临的重要课题。“2016年，郑州航空港兴港投资集团有限公司提出建立‘以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为平台、以IT为支撑、以监督为保障’的‘六位一体’内部控制体系，整合‘风险、流程、控制、制度、IT、监督’等因素，实现内控执行力的提升。”兴港投资集团纪检监察审计部总监吴永红告诉《中国会计报》记者，“六位一体”内控体系的建设让兴港投资集团摆脱后顾之忧，驶入发展“快车道”。

内控覆盖全链条

从单一政策性项目建设拓展至金融、经营性地产开发、产业园等多个领域，兴港投资集团在实现跨越式发展的同时，各种风险同步加大，强化集团内控成为迫切需要解决的事情。

吴永红介绍，兴港投资成立以来，持续强化内部管理，积极探索管控模式，逐步确立“集团公司——二级子集团——三级公司”的三级管控体系，初步形成一整套制度体系，公司运营保持着风险可控、有序高效的良好态势。但随着公司业务的扩展、周围营商环境的改变，内控的薄弱环节逐步显现。内控环境尚需优化、缺乏对管理制度的统筹管理困扰着集团健康有序发展。

为突破发展瓶颈，兴港投资集团于2016年提出建设内控体系的构想，并做出详实的准备。“开展内控审计、内控知识培训、选择试点单位等，内控体系建设在集团公司成立的内控建设领导小组的带领下有条不紊地开展。”吴永红说。

“六位一体”内控核心思想是通过对企业在目标实现过程中的风险辨识与评估，查找企业面临的“管理短板”，确定公司的核心流程及关键控制点，通过制度文本规范控制活动行为，以检查监督手段强化内控执行效果，并通过IT技术实现对内控执行与评价的固化，从而实现风险可控、管理水平提升。

在内控体系的建设中，兴港投资集团还注重与集团公司战略管控模式建立起关联。吴永红表示，通过三重一大事项的界定，理清集团公司各部门的横向职能界面、纵向管理节点，对下属公司的管理形成合力。

同时，理清各级公司的管理界面、深度，疏通业务线条，提升管理效率、管理质量。建立财务、人力、公共事务、信息化、文化五大共享中心，通过实施“管办分离”，使共享机制在专业化运行、高效率管理、减少闲散冗员、降低运营成本等方面的作用日益发挥。

同时，内控体系将风险管理融合其中。将业务流程作为两者的结合点，搭建风险控制矩阵，在企业投融资、财务、采购、工程建设等各项业务管理及其重要业务流程中，进行风险评估，找准关键控制点，并固化控制手段，达到风险防范的目的。

业财融合凸显共享价值

单月处理凭证数量由4500份左右提升至28000份左右，费用报销支付、日常业务付款由2周至1个月降至3天，月末结账则由6个工作日降至2个工作日……

吴永红演示着报销流程，对这些数据如数家珍。自2015年兴港投资集团开展“资金集中、统一核算、全面预算、人员垂直管理”的四位一体财务战略变革，并适时开展财务共享服务中心建设后，提升的不仅是工作效率，还进一步强化集团风险管控。

兴港投资集团将内部控制与财务共享有机融合，提出“集中不集权”的财务共享管控模式，明确集团公司战略财务，二级、三级公司业务财务的职能。吴永红介绍，各单位财务部门不再负责核算、资金支付等传统财务职能，而是奔赴业务的前沿，用财务、风险管控的视角做好业务的事前、事中监督。

同时，对财务共享相关业务流程进行全面梳理，依托信息化技术手段搭建财务管理内控体系。兴港投资财务管理内控体系共梳理出6个1级流程、28个二级流程、51个三级流程，除了规范传统核算管理、财务报告管理、融资管理外，重点对共享模式下资金池管理、资金计划及头寸管理、共享财务处理等业务进行风险把控。

IT服务提供强支撑

随着业务数字化、流程信息化、操作标准化的不断演进，内控体系需要始终“在线”。为顺应数字化变革需求，兴港投资从顶层设计开始部署内部控制信息化建设，逐步建立包括公司OA、财务共享、计划运营管理、电子招采、物资管理等在内的信息系统，形成较为完整的信息化体系，并通过OA系统实现系统间无缝连接，将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能。

把控风险更要发挥信息数据的价值。兴港投资集团建立内控流程管理系统，实现内控流程数据的实时监控和内控流程修订的动态分析，使内控流程各项信息清晰可见。“未来，根据公司内部控制发展的需要，可通过灵活的定制化开发及相关技术的应用来实现功能进阶，可从相关业务系统采集有价值数据至内控系统，助力企业决策。”吴永红表示。

风控矩阵提升管理效能

通过内控体系建设，兴港投资对现有的管理体系进行梳理、诊断、优化，推动相关业务部门对制度文件进行整合与修订，搭建形成3级内控流程框架体系，并据此编制流程描述、流程图、控制矩阵等关键流程文档，有效提升企业管理水平。

“在治理结构方面，实现董事会与经理层的职责分离，确保董事会履行独立于经理层的监管职能。在制度管理方面，成立制度统筹小组，把控制度的合理性、有效性、完整性、协调性，制定‘三重一大’决策制度实施细则，对决策事项范围、决策管理组织机构及工作职责、决策执行管理流程等内容进行规定。”吴永红表示。

管理的提升必然带动经营的提升。在吴永红看来，防范好经营风险才能更好地促进实现发展战略。

为此，兴港投资集团建立风险防控矩阵，全面系统地梳理、规范企业经营管理活动各个方面，提高员工风险意识与习惯，保障公司治理结构良好，进一步提升企业管理水平，有效防范经营风险，从而保证企业可持续发展，最终促进实现企业战略目标。

当前，集团内部已然形成风险管理“三道防线”。第一道防线是相关业务单位和职能部门，第二道防线是全面风险归口管理部门，第三道防线是内部审计和监察等监督部门。

在吴永红看来，第三道防线不可或缺。她表示，通过开展内部控制评价及审计，从不同的维度审视公司的经营风险，丰富公司监督形式。

目前，纪检监察、财务审计、工程审计、内部控制共同构建兴港投资完整的监督体系，通过相互配合、信息共享、优势互补，有效形成监督合力，为公司平稳健康发展保驾护航。（来源：中国会计报）